Cozinha multimarca vale a pena?

Esse é o modelo clássico: uma marca, uma proposta, uma cozinha e um perfil claro de cliente. Porém, se a estrutura já está paga, por que fazê-la trabalhar para apenas uma marca?

É daqui que vem o conceito de cozinha multimarca.

Para começar, uma cozinha multimarca parte do princípio de usar o mesmo endereço para atender diferentes marcas, sem que isso seja uma competição, como em uma praça de alimentação comum. A grande vantagem e origem da ideia é que a mesma estrutura pode produzir diferentes cardápios, economizando em equipe e equipamentos no processo. Além disso, em alguns modelos, o consumidor consegue comprar produtos de propostas distintas dentro de uma única experiência compartilhada entre restaurantes, sem sair do lugar.

Por isso, a ideia parece especialmente atraente num setor em que aluguel, equipamentos, mão de obra e energia continuam existindo independentemente de a cozinha estar operando em sua capacidade máxima ou não. Então vamos explorar se essas iniciativas têm valor, como fazer, seus limites e pontos fracos.

O detalhe que faz as marcas funcionarem como uma

Existem modelos bastante diferentes sendo colocados dentro dessa definição. Uma operação pode simplesmente produzir duas ou mais marcas virtuais na mesma cozinha para delivery. Pode reunir marcas diferentes de um mesmo grupo no mesmo ponto físico. Pode compartilhar produção e equipamentos, mantendo experiências comerciais distintas. Ou pode chegar a modelos em que diferentes conceitos são apresentados ao consumidor dentro de uma mesma jornada de compra.

A lógica econômica por trás deles é a mesma: aumentar a produtividade de um ativo físico de custo dividido.

Um forno que fica ocioso durante parte do dia continua custando dinheiro, e o mesmo acontece com metros quadrados de cozinha, câmaras frias, sistemas, equipe administrativa e parte da mão de obra. O conceito é bom e já temos exemplos claros de que funciona na prática e com escala.

A Yum! Brands, por exemplo, declara em seus próprios documentos regulatórios que opera e franqueia unidades "multibrand", nas quais dois ou mais de seus conceitos funcionam em uma única unidade. Ela reuniu KFC, Pizza Hut e Taco Bell, marcando presença conjunta sem estabelecer uma competição pela atenção do cliente.

Aqui começa uma diferença fundamental entre uma cozinha multimarca bem desenhada e uma cozinha que simplesmente acumulou cardápios. Imagine três marcas: uma vende hambúrguer, outra comida mexicana e uma última de bowls.

Se cada uma exige proteínas, molhos, embalagens, equipamentos e processos completamente diferentes, existe pouco ganho operacional.

Agora imagine que boa parte dos ingredientes consegue atravessar diferentes cardápios. Nesse cenário, as marcas parecem diferentes para o consumidor, mas possuem semelhanças invisíveis dentro da cozinha, usando a mesma proteína, mesmas bebidas e talvez dividindo molhos entre si.

E é esse detalhe que une a operação de fato, além da simples economia.

Exemplos brasileiros

Que fique claro, esse não é um movimento exclusivo de marcas estrangeiras. No Brasil, já podemos perceber o novo movimento do Grupo Madero no Shopping Metropolitano Barra, no Rio de Janeiro.

O espaço reúne Madero Steak House, Jerônimo Burger e Empório Madero no mesmo endereço, combinando propostas diferentes de consumo dentro da estrutura do grupo.

Outro exemplo brasileiro segue uma lógica diferente. O Indie Food Lab, na Avenida Paulista, reúne culinárias assinadas por diferentes chefs — como Heaven Delhaye, Raul Lemos, Pu Jiang, Alana Rox e Carole Crema — e concentra a experiência em uma operação digitalizada.

É a diversificação do ponto, uma "globalização" interna da cozinha. Porém, nem tudo são flores.

Mais marcas não significam automaticamente mais vendas

Imagine um restaurante que fatura R$ 300 mil. Ele cria uma segunda marca na mesma cozinha e essa nova marca passa a faturar R$ 80 mil, mas, após uma análise detalhada, o dono percebe que R$ 50 mil vieram de clientes que teriam comprado da primeira. Nesse caso hipotético, mas potencialmente comum, a empresa adicionou cardápio e complexidade operacional para simplesmente transferir parte da própria demanda de uma marca para outra. Não houve ganho efetivo.

Com uma união que funciona demais, como podemos pensar as marcas individualmente, quando necessário? Podemos estar diante de uma canibalização da cozinha.

O cardápio passa a ser uma decisão de engenharia

Mais do que nunca, o cardápio se torna uma engenharia perfeita. Num ambiente multimarca, o espaço para erro é reduzido, afinal estamos falando da produtividade de 2 ou mais estabelecimentos interconectados. Tudo que afeta um, provavelmente, afeta o outro.

Esse modelo depende de comunicação interna entre as marcas e de uma otimização de 2 cardápios que, no fundo, formam um só. Uma simples análise de qual produto vende mais não sustenta uma operação desse tipo — cada produto oferecido precisa dialogar com os demais, para uma experiência específica combinada entre os restaurantes. Isso vale tanto para o nível de produção quanto para o consumo do cliente.

Para além de uma questão operacional, é também uma questão de identidade. Se estamos falando de marcas relevantes que prezam pelo branding que já construíram ou vão construir, a cozinha precisa equilibrar todos esses pratos em um cardápio que resume a proposta conjunta, sem perder de vista a individualidade.

Então, cozinha multimarca é o futuro?

Para algumas operações, provavelmente será uma ferramenta importante. Para outras, pode ser uma excelente maneira de piorar um restaurante que ainda não conseguiu organizar nem a primeira marca.

Para orientar se faz sentido usar, não existe resposta universal, mas existem 5 pontos para se analisar:

1. Existe capacidade ociosa real. Não capacidade imaginada numa terça-feira às 15h, mas capacidade medida inclusive nos horários de pico.

2. Existe compartilhamento operacional. Ingredientes, equipamentos, equipe ou processos precisam gerar sinergia suficiente para justificar a integração.

3. A "nova marca" captura a demanda incremental. Ela precisa alcançar clientes, ocasiões ou tickets que a operação atual não captura bem.

4. A complexidade é mensurável. Tempo de produção, erros, desperdício, ruptura, produtividade e CMV precisam ser acompanhados por marca e pela operação consolidada.

5. Cada marca continua tendo uma razão para existir. Se o consumidor não consegue entender por que deveria escolher uma em vez da outra, provavelmente existe excesso de marca e falta de estratégia.

A recomendação é explorar uma capacidade natural e subutilizada da cozinha. É um modelo bem inteligente e que pode gerar valor, mas tratá-lo como uma tendência da qual todo negócio deve fazer parte pode ser bem precipitado.